هل سبق لك أن جلست في اجتماع واستمعت أثناء المحادثة وحولها في دوائر؟ إنها تجربة محبطة - وتؤدي في بعض الأحيان إلى الاستنتاج الخاطئ بأن المناقشة تشكل عائقًا أمام العمل. يعتبر التحدث في الواقع مهمًا جدًا لاتخاذ القرارات الجيدة في المنظمات ، ولكن عليك القيام بذلك بشكل صحيح.
إليك سبب "توقف" المناقشات - وما يمكنك القيام به حيال ذلك.
ما يحدث حقا هنا؟
تدور المحادثات غالبًا في دوائر عندما ينادي الجميع برأيهم. الصيد؟ معظم الوقت ، لا يعرف الناس ما الذي يختلفون بشأنه! عادة ما يكون هناك سوء فهم في مكان ما ، ولكن الجميع افترض أن سوء الفهم هو في الواقع اختلاف في الرأي. المفتاح ، إذن ، هو العثور على سوء الفهم والحصول على الجميع على نفس الصفحة.
للقيام بذلك ، عليك أن تفهم قليلاً عن كيفية عمل عقولنا. تأخذ أدمغتنا حقائق محايدة ، ومن خلال عملية اللاوعي ، بسرعة البرق ، منحهم معنى وتشكيل معتقدات عنهم. هذه المعتقدات هي عادة ما يخرج من أفواهنا عندما نناقش الحقائق المطروحة.
دعنا نسير إلى الوراء إلى البداية: كل يوم ، يتم قصفنا بالمعلومات - المعالم والأصوات والروائح والكلمات والألوان ، وأكثر من ذلك تقع في كل مكان حولنا ، ونحن نختار ونختار ما نستقبله دون وعي ، بينما نقوم بتصفية كل شيء نحن تجد غير مهم. هذه هي الدرجة الأولى لما سماه عالم النفس كريس أرجيسيس "سلم الاستدلال".
بإذن من بيتر سينج ، "الانضباط الخامس"
بمجرد اختيار بياناتنا ، نعطيها المعنى الذي تمليه تجربتنا الشخصية وثقافتنا ، ونستخلص النتائج ، ويصبح "معتقدًا". هذه هي مرحلة السلم التي نتعثر فيها جميعًا من وقت لآخر ، وهذا هي المرحلة التي يمر بها الجميع عندما تجري محادثة في دوائر.
ماذا يمكنك أن تفعل بهذا الشأن؟
من الجيد تمامًا وفهم هذه الظاهرة ، لكن رفع يدك في أحد الاجتماعات ومطالبة الجميع بالتراجع عن سلم الاستدلال الخاص بهم لن يكون مفيدًا للغاية. لذا ، كيف يمكنك نقل المحادثة بفعالية إلى الأمام؟
وفقًا للدكتور راي لويشتفيلد ، دكتوراه ، مستشار تنظيمي وأستاذ في الإدارة في جامعة سنترال ميسوري ، فأنت تطلب من الناس أن يشرحوا أسبابهم - وأحيانًا يصل الأمر إلى تعريف الكلمة التي يستخدمونها.
لتوضيح ذلك ، يروي قصة حقيقية عن اثنين من طلابه الذين كانوا في نزاع مع بعضهم البعض ، "جو" و "سالي". سالي كان يعطي تقييمات جو الضعيفة في الفصل ، لذلك جلس Luechtefeld معهما وسأل سالي لماذا صنفت جو سيئًا؟ "لا نطبق ما نتعلمه في الفصل" ، أجابت. أصر جو على أنه كان يطبق بالفعل ما كان يتعلمه في الفصل. قال لويشتفلد: "لقد كان يعني أنه كان على صلة بوالده". لكن سالي يعني أنه لم يطبقها في الفصل. لقد تعلم "Lutchtefeld" أشياء مختلفة لكل منها "، وتعلم" Luechtefeld "- وكل هذا لأنه تحداهم لوصف اختلافاتهم بدلاً من الاستمرار في التشاحن بلا جدوى.
بمعنى آخر ، يعرف Luechtefeld أن القوة تكمن في إبراز مجالات الخلاف الحقيقية - الافتراضات أو الاستنتاجات الضمنية التي يستخلصها كل جانب. "يجب عليك الوصول إلى شيء يمكن للجميع مراقبته والاتفاق عليه. يقول: "يمكنك العودة إلى البيانات التي يمكن ملاحظتها مباشرة". وهذه هي الإجابة: المفتاح للتدخل مثل المحترف واستعادة المحادثة إلى المسار الصحيح هو طرح أسئلة حول البيانات التي يستخدمها زملاؤك للوصول إلى استنتاجاتهم.
على سبيل المثال ، لنفرض أن فريقك قد كلف بالإبلاغ عن مجموعة من المقاييس التشغيلية إلى المدير التنفيذي ، وأنت في اجتماع لمناقشة كيفية جمع البيانات اللازمة من الإدارات الأخرى. يقول زميلك ستيف ، "يجب علينا فقط إخبار مديري جميع الإدارات أننا بحاجة إلى هذه البيانات منهم من أجل الرئيس التنفيذي".
وتقول زميلة أخرى ، فاليري ، "لقد جربنا ذلك من قبل ، ولم يرد المديرون أبدًا".
يقول ستيف: "لم نجرب هذا من قبل - فأنت لا تعرف ماذا سيفعلون!"
رد فاليري "نعم لدينا! لقد جربناه بمشروع قمنا به في الربيع الماضي فقط. لم نسمع أي شيء مرة أخرى. يجب أن نجد طريقة مختلفة للحصول على الأرقام التي نحتاجها. "
هذا يستمر لعدة دقائق.
وذلك عندما تتدخل وتقول "لست متأكداً من أنني أعرف ما الذي تقترحه بالضبط. هل يمكن أن تخبرني كيف يجب أن نذهب للحصول على البيانات؟ "
يوضح ستيف أنه يريد مقابلة وجهاً لوجه مع كل مدير لوصف البيانات المطلوبة. لاحظت نظرة خجولة على وجه فاليري. أنت تقول "فاليري ، أنا أفهم أنك واجهت صعوبة في جمع البيانات من الإدارات الأخرى في الماضي. كيف ذهبت عن ذلك من قبل؟ "
تتنهد فاليري ، "حسنًا ، في الماضي لم نلتق أبدًا وجهاً لوجه مع المديرين. أرسلنا لهم رسائل البريد الإلكتروني وطلبنا البيانات. "
يقول ستيف: "لا أقترح ذلك على الإطلاق. أريد أن ألتقي بهم وشرح ما نحتاج إليه."
فويلا! كان رد فعل فاليري على شيء مختلف عن ما اقترحه ستيف ، لكن كلاهما افترض أنهما كانا يناقشان الأمر نفسه. من خلال الدخول وطلب كل شخص ليكون أكثر تحديداً ، تمكنت من العثور على قطع الاتصال الحقيقي وإعادة المحادثة إلى مسارها.
لن يظهر "قطع الاتصال" دائمًا بعد سؤال واحد فقط ، لذلك استمر في طلب التوضيح. استمع جيدًا إلى الإجابات ، واطرح المزيد من الأسئلة ، وكررها عند الضرورة. ثق بي ، من الخارج يبدو أنك الشخص الأكثر حكمة في الغرفة ، لكنه مجرد القليل من المهارة النفسية الجماعية!
تريد أن تجعل لها تأثير أكثر إيجابية؟ تذكر هذه العملية قبل أن تخرج المحادثة عن مسارها. عندما تذكر بياناتك أو رأيك ، كن واضحًا قدر الإمكان بشأن الاستنتاجات التي ترسمها. كن على علم بافتراضاتك وافصح عنها عند الاقتضاء. قالت ديانا ماكلين سميث ، أستاذة Luechtefeld في كلية الدراسات العليا ، إنه إذا كانت المحادثة تدور في دوائر ، فهذا يعني أن الجميع يقف على قمة سلم الاستدلال ، وهم يهتفون لبعضهم البعض. الآن ، أنت تعرف كيفية مساعدتهم.
