لقد قمت مؤخرًا بشيء لم أفكر أبدًا في أنني سأفعله: لقد قتلت هيكلية الإدارة المسطحة لشركتي وعينت الجميع "رئيسًا".
قبل أربع سنوات ، عندما بدأت تشغيل ShortStack ، كنت ملتزمًا بهيكل ثابت حيث كان لكل موظف الحرية في إدارة نفسه ، وأتيحت لي الفرصة لاستكشاف مسؤوليات وظيفية مختلفة من أجل تحديد الدور الذي يناسبهم ، وشعرت بالراحة عند المجيء مباشرةً بالنسبة لي مع أفكارهم وآرائهم.
كانت رؤيتي نوعًا ما مثل The Brady Bunch : Dad كان مسؤولاً ، ولكن كان من المتوقع من الجميع أن يكتشفوا من تلقاء أنفسهم كيف يكونون منتجين ومواكبين. ولفترة طويلة ، عملت.
حتى يوم واحد ، عندما لم يحدث ذلك.
إن مشكلة توظيف أشخاص مستقلين يعتمدون على أنفسهم - من النوع الذي يزدهر دون إشراف ضئيل - هو أنهم يميلون إلى امتلاك شخصيات قوية للغاية. عندما بدأ العديد من الموظفين يأتون إلي بنفس المشكلات ، قائلين أن إحدى الإدارات لم تنجز شيئًا سريعًا بما فيه الكفاية وتشكو من المواقف ، أدركت أنني بحاجة إلى تعديل هيكل الشركة لذلك لم أكن أقضي كل وقتي في الحكم .
لقد حان الوقت للمديرين.
لقد اختبرنا هيكلنا الجديد لمدة شهر تقريبًا ، وهو يسير على ما يرام. ما زلت أتفقد ما يجب تضمينه في المشروعات أو من يمكن لأعضاء الفريق المختلفين الذهاب إليه إذا لم يتم القيام بشيء ما بكفاءة ، لكن يبدو أن وجود شخصين يتوليان مسؤولية الفرق يجعل حياتي أسهل بعض الشيء.
ومع ذلك ، كان الانتقال صعبًا بعض الشيء ، ولقد تعلمت بعض الأشياء من هذا التحول الذي أعتقد أنه يمكن لأي قائد أن يفكر فيه إذا كنت تشعر وكأنه حان الوقت لإجراء تغيير كبير في هيكل الشركة.
1. كن شفافا
منذ اليوم الأول ، كنت شفافاً بشأن هيكل الإدارة المسطحة للشركة. عندما أقوم بإجراء مقابلات مع مرشحين جدد ، سأكون متأكداً من أنني أوضح أنه لا يوجد أحد لديه "رئيس" وأنني استأجرت أشخاصاً شعرت أنهم يستطيعون إدارة أنفسهم. ولكن عندما بدأت التحرك نحو هيكل أكثر تقليدية ، لم أكن قادمًا تمامًا.
بعد فوات الأوان ، أدركت أنني لم أكن واثقًا تمامًا من القرار ، لذا فقد خفت حدتي ، الأمر الذي اتضح أنه مجرد مربك للجميع. على سبيل المثال ، تحدثت مع الأفراد حول تولي مهام على غرار المدير مقابل الإعلان عنها للفريق بأكمله. كنت قلقًا من أن الإعلان الكبير سيثير الريش إذا أخبرت الجميع أن لديهم رؤساء جدد. ومع ذلك ، نظرًا لأنني لم أخبر الجميع بالهيكل الجديد ، كان هناك تشوش حول الإجراء الخاص بالموافقة على الأشياء أو تحديد الأولويات. لقد شعرت أن الجميع يمكن أن يشعروا بأن الانتقال إلى هيكل إدارة جديد كان يحدث ، لكنهم يفتقرون إلى دليل ملموس ، لذلك لم يكن أحد متأكدًا تمامًا مما كان يجري.
ولكن بمجرد إصدار إعلان رسمي أخيرًا بشأن التغيير ، أصبح الجميع على متن الطائرة ، وتم تخفيف أي مقاومة أو تردد في العمل مع المدير.
لقد تعلمت أنه عندما يحين الوقت لضبط هيكل الشركة ، كلما كنت أكثر صدقًا ومقدماً مع موظفيك ، كلما كان الانتقال أكثر سلاسة. قم بعقد اجتماعات ، والإجابة على الأسئلة ، والاستماع إلى الإيجابيات والسلبيات حتى تتمكن من الاستمرار في إعادة الهيكلة والاختبار حتى تجد نظامًا يناسبك أنت وموظفيك.
2. تابع البحث عن طرق لإيواء أفضل ما في "الطريق القديم"
عندما تقوم بتغيير هيكل شركتك ، سيكون هناك منحنى تعليمي. وبينما سيكون هناك الكثير من التغييرات التي تجعل حياة الجميع أسهل ، ستكون هناك أيضًا عادات يصعب تحطيمها أو امتيازات يشعر بها الموظفون وكأنهم يخسرون في النظام الجديد.
بعد أربع سنوات ، كان موظفو بلدي مرتاحين لمشاركة كل آرائهم وأفكارهم حول العمل معي. بينما أقدر مساهماتهم ، الآن بعد أن تعاملت مع 18 موظفًا وشركة أكبر بكثير ، لا يمكنني تحديد أولوية كل فكرة على حدة ، وكنت أميل إلى سماع نفس الشيء مرارًا وتكرارًا. أنا حقا بحاجة إلى هذا التغيير في الهيكل لتبسيط العملية.
لكن موظفيي لم يكونوا حريصين على فقدان قدرتهم على بث الأفكار مباشرة إلي خلال هذا التحول الإداري.
لذلك ، قررت عقد اجتماع للأفكار الشهرية ، حيث يمكن للجميع تدوينها ثم مناقشتها جميعًا معي. لدي أيضًا "لوحة" للأفكار هي قائمة مشتركة في Wunderlist حيث يمكن للجميع المساهمة فيها ومن ثم أرتب الأفكار وأدون ملاحظات. كلاهما يسمحان لي بمواصلة إعطاء الناس مكانًا لتبادل أفكارهم معي - دون تعطيل سير العمل الخاص بي.
أيا كان الأمر ، يمكنك معرفة ما إذا كان يمكنك العثور على طرق للحفاظ على بعض الأشياء المفضلة لموظفيك عن الطريقة التي استخدمتها لتشغيل الأشياء ، حتى مع نمو الشركة وتغييرها.
3. كن جزءًا من التغيير الذي تريد رؤيته
لقد عدنا إلى طرقنا القديمة عدة مرات. نظرًا لأنني أجلس في مكتب الاستقبال ، يمكن للجميع سماع محادثاتي ، وأحيانًا لا يشعر الأشخاص الذين ليس لديهم أي علاقة بأي شيء يتم مناقشته بالحرية للتناغم معهم (كما فعلوا عندما كنا صغيرين). عندما يحدث ذلك ، فإن ما ينبغي أن يكون محادثة لمدة ثلاث دقائق يصبح نقاشًا مدته ساعة - وهذا ما أحاول تجنبه.
إذا أردت أن يحترم الأشخاص الهيكل الجديد ، فعلي أن أضرب المثال وأن أدعو مديري إلى اجتماعات غير عامة ، حيث يمكننا صياغة التفاصيل التي يمكنهم بعد ذلك العودة إلى فرقهم.
لكي أكون أمينًا ، أكره الاجتماعات (وإليك السبب) ، ولكي ينجح هذا التغيير ، يجب أن أقوم بتغيير طريقة إدارتي أيضًا. وأنا واثق من أننا سنجد توازنًا طبيعيًا في هذا الإعداد الجديد غير المسطح ولكن ليس تمامًا.
إذا بدأت تلاحظ أن الهيكل الذي تخيلته أو حددته لشركتك آخذ في التحول ، فلا داعي للذعر. خذ هذه النصائح الثلاثة ، وابدأ في اختبار هياكل مختلفة. لا يوجد مقاس واحد يناسب الجميع ، وليس هناك حاجة للانضمام إلى الهياكل التقليدية أو غير التقليدية - فقط ابحث عن ما يناسبك وموظفيك.
