قد يكون موسم المراجعة مرهقًا بغض النظر عن جانب الطاولة الذي تجلس عليه.
إذا كنت مديرًا ، فلديك الكثير من العمل للقيام بإعداد ملاحظات الأداء بالإضافة إلى عبء العمل المعتاد. وربما يتعين عليك تقديم هذه التعليقات وجهاً لوجه. بالتأكيد ، ليس من السهل سماع النقد البناء ، لكن إيصاله ليس شيئًا يتطلع إليه الناس أيضًا.
واحدة من أصعب المواقف للتنقل هو طلب رفع أو ترقية. خاصة إذا لم تكن تتوقع ذلك. لكن خذ نفسًا عميقًا وتذكر أن هذه فرصة لإظهار موظفيك كم تقدّر لهم أو مساعدتهم على أن يصبحوا مستحقين لما يريدون.
سابق وقته
ملاحظة سريعة: في عالم مثالي ، تقرأ هذا المقال قبل عدة أسابيع من بدء العملية الرسمية (ويتم الانتهاء من الميزانيات). لكننا لا نعيش في عالم مثالي ، وإذا كان الأمر كذلك ، فيمكنك الانتقال إلى "في الوقت الحالي".
مراجعة سياسات الشركة وإجراءاتها
قبل أن تفعل أي شيء آخر ، تأكد من التعرف على أي سياسات وإجراءات خاصة بالشركة حول المراجعات والتعويضات والترويج. لن تضمن معرفة الأساسيات فقط منحك لموظفيك مراجعة مثمرة ، بل ستجعل أيضًا من السهل التعامل مع أي طلبات تأتي. إذا لم تكن متأكدًا مما إذا كانت هذه المعلومات موجودة أو مكان وجودها ، فقم بالتواصل واسأل.
تقييم موظفيك وفريقك
يقول كارين ديلون ، المحرر السابق لهارفارد بيزنس ريفيو ومؤلف كتاب HBR Guide to Office Politics: "لا ينبغي لأي مدير الدخول في أي مراجعة تضفي عليها ، ليس فقط لأغراض الإثارة" .
من ناحية التعويض ، ألقِ نظرة على أي بيانات داخلية لديك حول نطاقات الدفع وشاهد أين تقع تقاريرك المباشرة. هل هناك أي القيم المتطرفة؟ هل لديك أي إضافات جديدة للفريق منحرف التوزيع؟ كل الأشياء في الاعتبار ، هل هذا مكان مناسب لهذا الموظف؟
في الجانب الترويجي ، فكر في كيفية قيام الموظف بعمله في كل مجال من مجالات المسؤولية عن دوره وما إذا كان أداءه يتجاوز هذا النطاق إلى درجة أنه يفي بمتطلبات دور أكبر ، إذا كان هناك دور متاح. قدم توصياتك الأولية بناءً على هذا التحليل.
الأمل هو أن تكون قد قمت بالفعل بتأمين الزيادات والترقيات لأولئك الذين هم مؤهلون ويستحقون في الوقت الذي تدخل فيه إلى غرفة اجتماعاتك. يمكنك المساعدة في استباق المشكلات عن طريق القيام بهذا العمل بشكل دقيق ومدروس في وقت مبكر. لكن كن على علم أنه بغض النظر عن مدى استعدادك الجيد ، فمن المستحيل تجنب أي مفاجآت.
ضع توقعات
لا يوجد ميزانية؟ هل شخص ما في فريقك يتسم بأداء ضعيف؟ هل تعلم أن شخصًا ما يعتمد على زيادة أو ترقية لا يحدث هذا بكل بساطة. يمكنك تجنب الكثير من الدراما والتوتر من خلال إجراء هذه المحادثة الصعبة قبل المراجعة الرسمية.
سوف أركز على "صعب" لأن إخبار شخص ما بأنه سيتعين عليهم انتظار ما يريدون لن يكون أمرًا ممتعًا للمناقشة.
يمكنك أن تبدأ بقول شيء ما على هذا النحو: "أعلم أننا نجتمع الأربعاء القادم لمناقشة أدائك على مدار العام الماضي. أعلم أيضًا أنك قد تتوقع زيادة. لأنني أريد أن تكون هذه محادثة مثمرة ، أردت أن أخبرك بأنك غير مؤهل الآن بسبب. أعلم أن هذا صعب السمع. لكنني إلى جانبكم وأنا مناصرك هنا ، لذلك دعونا نستخدم وقتنا الأسبوع المقبل لمناقشة كيف يمكننا التأكد من أنك مؤهل وجميع الطرق الأخرى التي يمكنك من خلالها النمو في هذه الأثناء. "
المفسد: لن يسعد الشخص أن يسمع هذا. هذا حسن. المفتاح في الوقت الحالي هو الإقرار بخيبة أمل والانتظار لحين محادثتك الرسمية للتعمق في التعليقات.
في هذه اللحظة
الاعتراف بالطلب
حقيقة: طلب رفع أو ترقية أمر مرهق وعاطفي. إذا كنت قد فعلت هذا من قبل (وآمل أن يكون لديك!) ، أنت تعرف هذا. الخطوة الأولى هي التأكد من أن تقريرك المباشر يعلم أنك سمعت به من خلال الاعتراف بالطلب.
محاولة:
- "شكرا لجلب انتباهي أن ل."
- "سمعتك ، و …"
طلب المزيد من المعلومات
يقول شانون فيتزجيرالد ، مدير الموارد البشرية في ذا ميوز: "وظيفتك كمدير ليست الحصول على إجابة في ذلك الوقت". وتضيف: "إنها للاستماع وجمع المعلومات". إنها "تسأل عن سبب شعورهم بهذه الطريقة والحفر قبل الرد".
لن تحتاج فقط إلى فهم منطق الموظف الخاص بك من أجل اتخاذ قرار مستنير وربما تقديم قضية إلى الموارد البشرية وشكاواك العليا ، ولكن يمكنك أيضًا معرفة ما إذا كانت هناك مشكلات أخرى تحتاج إلى معالجتها- مثل عدم تطابق التوقعات حول الدور.
محاولة:
- "هل لديك شيء في الاعتبار؟"
- "قل لي لماذا تشعر بهذه الطريقة."
- "ما هو شعورك هو المدى المناسب؟"
قم بتعيين خطة وإطار زمني واقعي للاستجابة
لذا تأكدت من أن الموظف يشعر أن طلبهم قد تم الاستماع إليه وجمع معلومات حول ما يريدون ولماذا يعتقدون أنه مناسب.
يقول ديك جروت ، مؤسس ورئيس Grote Consulting ، حيث يتخصص في إدارة الأداء: "النقطة الرئيسية هي عدم اتخاذ قرار في الوقت الذي يتم فيه تقديم طلب رفع". ويضيف قائلاً إن أي إجابة بنعم أو لا يتم تقديمها في غضون دقائق "تؤتي ثمارها" ، كما تشكل سابقة سيئة. بدلاً من ذلك ، أخبر الموظف الخاص بك أنه عندما يتوقع منهم أن يسمعوا منك هذا. وكن واقعيا.
محاولة:
- "سوف أفكر في هذا وسنتحدث مرة أخرى."
- "دعني أنظر إلى هذا وأعود إليك فيه."
- "أتمنى أن أعود إليك عاجلاً ولكن قد يستغرق الأمر ثلاثة أسابيع."
احتفظ بكلمتك
يقول ديلون: "بغض النظر عما تخبر به الموظف ، عليك أن تحافظ على كلمتك". قد يكون من المغري أن تكون متفائلاً هنا ، ولكن ضع في اعتبارك الخطوات التي ستحتاج إلى اتخاذها وكن صريحًا بشأن المدة التي ستستغرقها قبل المتابعة. هذا أبعد بكثير من الأمل الخاطئ.
لذا ، إذا أخبرت تقريرك المباشر ، فستعود إليهم في غضون أسبوعين ، تأكد من قيامك بذلك. لا تدع أي علامة تحددها تمر دون مناقشتها.
يقول غروت: "بالتأكيد لا تنتظر حتى يأتي الشخص مرة أخرى".
بعد الطلب
قم بواجبك المنزلى
الآن حان الوقت للتعمق بالفعل. تحقق مرة أخرى من تقييمك الأصلي ، وتحقق من النقاط التي أثارها الموظف ، وقم بتقييم أي حقائق أو إنجازات شاركوا فيها ربما لم تفكر فيها ، وألق نظرة أخرى على أدائهم بعيون جديدة ، وفكر في عواقب هذا القرار عندما يتعلق الأمر بباقي فريقك.
إذا كنت تدير عدة أشخاص ، فقد ترغب في الانتظار حتى تنتهي من جميع مراجعاتك لمعالجة هذا الأمر. وبهذه الطريقة ، يمكنك تقييم جميع الطلبات (إذا كنت تحصل على أكثر من طلب واحد) ، والسعي للحصول على إرشادات من رئيسك في العمل بشأنها جميعًا في وقت واحد ، والتوصل إلى قرارات متسقة منطقية في السياق ، وإعداد أفضل استراتيجية لجعل القضية لواحد أو أكثر من التقارير الخاصة بك.
اجعل القضية (إذا كانت مبررة)
إذا توصلت إلى استنتاج مفاده أن الموظف على حق ، فقد حان الوقت للذهاب إلى الخفافيش. نظرًا لأنه من غير المحتمل أن تتمكن من إجراء المكالمة بنفسك ، فإنك بحاجة إلى معرفة من هم أكثر الأشخاص الذين تحتاج إلى إقناعهم من أجل تحقيق ذلك. ثم حاول أن تكون مقنعًا قدر الإمكان.
"يجب أن يكون لهذا المدير تبرير جيد حقًا ، مستشهدًا بنتائج قابلة للقياس والتأثير على المنظمة" ، تقول ريجينا مورافيك ، وهي مساهم في The Muse الذي أمضى 15 عامًا في مجال الموارد البشرية. لذا أحضر الأرقام ، لكن لا تنسَ المعلومات النوعية أيضًا. على سبيل المثال ، قم بتمييز بعض المهارات التي لا تقدر بثمن أو قم بإلغاء تحديد بعض الاقتباسات من العملاء أو العملاء أو أي شخص مناسب لإظهار ما يعنيه هذا الشخص للشركة.
محاولة:
- "نحن لا نرسل الرسالة التي نريد إرسالها مع زيادة٪ x هذا العام."
- أشعر حقًا أن هذا نجم. لا نريد المجازفة بفقدانه ".
- "إذا غادرت ، فلن نكون قادرين على استبدالها في أي مكان بالقرب من مستوى الراتب أو المهارة الحالي."
- "لديه مهارات معينة ، ومستوى تعليمي مهم لأعمالنا."
- "إذا تركت الوظيفة وكانت الوظيفة شاغرة ، فستكلف الشركة هذا كثيرًا".
عندما تعود إلى الموظف
تقديم الأخبار السارة
أفضل نتيجة ، من الواضح ، هي الحصول على فرصة لإيصال الأخبار الجيدة.
لا تنس أن هذا "يعد أيضًا وقتًا مهمًا حقًا لإبلاغ الموظف بمدى قيمته" ، كما يقول مورافيك. إن الاجتماع يدور حول "جعل الموظف يشعر بأنه جزء مهم من العملية" بقدر ما يتعلق بالمبلغ بالدولار أو العنوان الجديد ، والذي تقول إنه وحده يمكن أن يشعر بالجوف. لكن إذا أضفت "نحن نقدرك ، فقد كان لك تأثير كبير على المنظمة" ، كما تقول ، من المرجح أن يكون الموظف "متحمسًا لمواصلة القيام بعمل رائع".
وإذا كنت تقدم أخبارًا ترويجية ، "فأنا أحب دائمًا أن أخبر الناس أن خط الأساس الآن يتقدم" ، كما يقول ديلون. "لقد حصلت عليه وأنا مسرور لك. لكنك الآن تبدأ في هذا المستوى. هذه ليست مكافأة للجلوس. "
محاولة:
- "لدي بعض الأخبار الجيدة لك. لقد أطلعت على طلب الحصول على زيادة ، نظرًا لبعض التفكير ، وأجرت بعض الأبحاث ، ويبدو لي أن زيادة الرواتب مناسبة ".
- لقد فكرت في الطلب الذي قدمته لإعادة النظر في التعويض. بعد إجراء بحثي ، قررت أن تغيير التعويض أمر ".
تسليم الأخبار السيئة إلى أداء قوي
في بعض الأحيان ، بغض النظر عن مدى استحقاقك للاعتقاد بأن الزيادة أو العرض الترويجي ، لن تكون قادرًا على الموافقة عليه.
تذكر على الرغم من أن "النمو يمكن أن يعني الكثير من الأشياء المختلفة ، وليس فقط المال" ، كما يقول فيتزجيرالد. وانظر ماذا يمكنك أن تقدم. قد يكون ذلك بمثابة مكافأة فورية أو زمام المبادرة في مشروع جديد أو فرصة لتطوير المهارات أو اكتساب الخبرة في مجال الاهتمام أو وقت الإجازة الإضافي أو أي حل إبداعي آخر. سيتم تخصيص الخيار الأفضل للفرد.
كمدير ، من المهم التعرف على ترسانة الأدوات لإبقاء الموظفين سعداء. وتضيف: "هناك الكثير من الأشياء تحت سيطرتك" ، بما في ذلك تهيئة بيئة إيجابية وإعطاء الناس فرصًا للنمو. "الزيادة هي رمز مهم للغاية" ، ولكن من المهم أيضًا إخبار الموظفين بأنك تقدرهم وتُظهر الكثير بطرق تتجاوز المال والألقاب.
وتأكد من أنه لمجرد أن الإجابة "لا" في تلك اللحظة لا تعني أنها ستكون بلا. يمكنك الالتزام بإعادة النظر في الموضوع مرة أخرى في غضون ثلاثة أو ستة أشهر.
إذا كنت تؤمن بإمكانيات هذا الموظف في الشركة ، شارك ذلك. "ظروف الشركة / الصناعة / المنافسة في الوقت الحالي هي أننا لسنا في وضع يتيح لنا القيام بذلك" ، يقترح غروت قوله. أقر بأنه ليس ما أرادوا سماعه: "أعلم أنك تشعر بخيبة أمل بالتأكيد. سأكون كذلك. "لكن بعد ذلك أضيف:" لكنني أريد أن أخبرك بشيء. أعتقد أن لديك مستقبل مشرق للغاية هنا. "
محاولة:
- "لسوء الحظ ، فإن الشركة ليست في وضع يمكّنها من تقديم زيادات ، ولكني أحب أن أقدم لك هذه الفرص الأخرى."
- "أعرف أنك مهتم بالقيام بهذا النوع من العمل أيضًا ، لذلك دعونا نغير وظيفتك قليلاً."
- "سوف نعمل معكم هذا العام معًا للتأكد من رفع ملف التعريف الخاص بك."
- "أنا ملتزم بمنحك الفرص للتألق".
- "أنا أقدر لك هذا لفت انتباهي. سأكون أكثر وعياً عندما تظهر فرص الترويج التي ستعتبرها مرشحًا. "
تسليم الأخبار السيئة إلى أداء ضعيف
يقول ديلون: إذا كان تقريرك المباشر "ليس لديه فكرة عن أنهم ليسوا موظفًا نجمًا" ، فيجب أن يكون ذلك "دليلًا على أنك لا تتواصل بشكل فعال مع الشخص".
"هذه هي فرصتك لكي تكون منصفًا لهم" ، تضيف. أكثر من ذلك ، تقع على عاتقك كمدير مسؤولية بدء محادثة لمحاولة سد الفجوة. شارك في المناطق التي تكون ضعيفة فيها أو ما تشعر بخيبة أمل منه وأخبرهم بما تتوقعه وترغب في رؤيته من أجل إجراء محادثة مختلفة في المرة القادمة.
أعط أمثلة ملموسة لضمان فهم الموظف للقضايا ولديه فهم قوي لكيفية التحسين. وقم بتخطيط نقاطك مقدمًا ، لأنه ليس من السهل إعطاء ملاحظات لشخص ما قد تكون مؤلمة لسماعها ، لكنك لن تفعل أي شيء تفضله إذا كنت تفلت ولا تفصح عن كيفية إصلاحها.
محاولة:
- "هذه هي المجالات التي تحتاج إلى العمل عليها."
- "فيما يلي الأهداف التي أريدك أن تعمل عليها خلال الأشهر الستة المقبلة".
- "في وضعك ، أتوقع …"
بصفتك مديرًا ، قد لا تتطلع إلى مراجعة الموسم باعتباره أبرز ما في عامك ، ولكن تذكر أنه يمكن أن يضع فريقك على المسار الصحيح. إن جعل الناس على المسار الصحيح يعني أنك أكثر عرضة لتحقيق أهدافك والنجاح في دورك الخاص.
