أنت عامل صعب. تحب الأشياء التي ينبغي القيام بها في الوقت المحدد ، وحسنا. بالنسبة لك ، إنه سؤال صغير.
لذلك عندما يواصل شخص ما تعمل معه التقارير غير المكتملة أو قطع العمل البطيئة ، فإنه يطحن حقًا تروسك.
ليس ذلك فحسب ، بل يؤثر على كل شيء آخر تفعله. قد يعني هذا التعيين الفرعي أنك تدفع مهلة زمنية مهمة ، أو تغضب العميل ، أو تخسر احترام بقية الشركة. في الأساس ، تكلفك عبثية هذا الشخص ، وكل من حولك ، الكثير.
إن إلقاء القبض على شخص يتحول إلى عمل منخفض الجودة ومنحهم التحدث ليس هو ما يحبه معظم الناس لقضاء أيامهم. ولكن من المهم أن تفعل ذلك باحترام وفي الوقت المناسب ، إذا كنت تهتم بنجاح فريقك وفريقك.
يؤكد مدرب مهنة مدرب إيليس فاسرمان على أنه "لا توجد طريقة واحدة صحيحة للقيام بذلك". لكن هناك قاعدة أساسية تتمثل في أنه "إذا لم تكن المشرف وتؤثر على عملك ، فعليك إحضاره إلى مشرفك أولاً" قبل تحاول معالجته بنفسك. إن الحصول على التغذية المرتدة من أعلى إلى أعلى يمنحه وزناً أكبر ، ويمكن أن يشعر بالطابع الطبيعي أكثر مما يحدث عندما يأتي من زميل في العمل من نفس المستوى. بالإضافة إلى ذلك ، إذا كان مشرفك يدير زميلك في العمل أيضًا ، فسيكون أكثر دراية بأخلاقيات عمل الشخص والتاريخ والمسؤوليات اليومية ، وبالتالي سيكون قادرًا على التوصل إلى حل أفضل.
ولكن دعنا نقول أنك المشرف وكنت تواجه أداء أقل من ممتاز من قبل موظف - أو أنت موظف لا يمكن الاعتماد على مديرك للقيام بالعمل نيابة عنك. إليك بعض النصائح للتعامل مع هذه المحادثة بسهولة.
ضع جانبا أي مشاعر سلبية
الحصول على عمل قذرة يمكن أن يزعج حتى أهدأ الأفراد ، وهذا أمر مفهوم. ربما تكون قد غرقت بالفعل وهذا سيعيدك إلى ساعات قليلة إضافية. ربما يكونون مقاولًا وتدفع لهم الكثير من الأموال التي تضيع الآن. أو ربما طلبت منهم مرارًا وتكرارًا اتباع الإرشادات الموضوعة أمامهم ، ولكن دون جدوى.
بغض النظر عن مدى غضبك ، من المهم للغاية أن تدع عواطفك تستقر قبل مواجهة الشخص حول هذا الموضوع. قم بالسير ، وقم بصياغة رسالة بريد إلكتروني تنفيسية لا ترسلها ، وربما انتظر يومًا أو يومين ، مهما كان ما يناسبك.
يقول ستيفن ديفيس مدرب موس: "إذا كان الغضب ، إذا كان محبطًا ، فتخلص منه". أنت تريد أن تأتي كمحترف هادئ وممتع ومجموع تعرفه أنت. ولن يعكس اقتحام باب الشخص سوءًا عليك فحسب ، بل إنه سيحوله بسهولة عن الاستماع إليك ويأخذ ملاحظاتك على محمل الجد.
لا تفترض سوء النية
من المحتمل أن يكون لهذا الشخص أي فكرة عن كيفية تأثير تصرفاتك عليك. امنحهم فائدة الشك في أنهم لا يحاولون بنشاط إزعاجك أو تقويضك.
ربما يصرفهم شيء ما يحدث خارج المكتب أو في حياتهم الشخصية. أو يقول ديفيس "أو ربما تكون المهام التي يكلف بها الشخص تتجاوز قدراته". أو يمكن أن يكونوا راكدين لأنهم يعانون من نقص في الدوافع ، سواء لأنهم غير راضين عن عملهم ، أو تحت ضغط شخص أعلى ، أو غير مهتمين بالعمل نفسه.
أو ربما يعرف هذا الشخص أنه في حالة من الفوضى ، ولكنه يختار المضي قدمًا لتغطية مساراته. "في بعض الأحيان لا يرغبون في الظهور غير الكافي على الرغم من أن كمية العمل التي حصلوا عليها كانت في الواقع أكثر من اللازم" ، يقول فاسرمان.
فكر فيما إذا كان أيًا من هذه الأسباب قد يكون السبب قبل القفز إلى الاستنتاجات بمفردك (مثل أنهم لا يهتمون بصعوبة صنع الأشياء لك). "تذكر أن تبدأ بثقة" ، يقول فاسرمان. الطريقة الوحيدة التي ستعرف بها ما يحدث حقًا هي إجراء محادثة مدنية مثمرة.
التصدي لها في وقت مبكر (والقطاع الخاص)
ويوضح فاسرمان قائلاً: "من الأفضل معالجة حالما تستطيع ذلك ، لن يتأثر العمل في المستقبل ، ويمكن للموظف أن يبدأ في التحسن".
يتيح لك معالجته في وقت مبكر وليس آجلاً إجراء محادثة غير رسمية أكثر بدلاً من مناقشة جدية مطولة. يشرح ديفيس أنه في المرة الأولى التي يحدث فيها ذلك ، يمكنك فقط تسجيل الوصول لمعرفة ما إذا كانوا على علم بما فعلوه - ربما كانت تلك الأخطاء الإملائية أو جداول البيانات المنسقة بشكل غير صحيح خطأً حقيقياً ، وسوف يقومون بتصحيحها من تلقاء نفسها في المستقبل. ويقول: "إذا لم يفعلوا ذلك ، فمرتين أكثر من مرة". بمجرد أن يتضح أن هذا ليس مجرد صدفة لمرة واحدة ولكنه يمثل مشكلة أداء أكبر ، فمن المرجح أنك تريد سحبها جانبًا بشكل خاص للتحدث بها.
التفكير في تاريخ الشخص
استعدادًا لجلوسك ، من المهم جمع بعض السياق.
فكر في الأداء السابق لهذا الموظف. هل يقدمون عادة أعمالًا من الدرجة الأولى ، أم حدث هذا من قبل (وعدد المرات)؟ هل كان انخفاضًا بطيئًا في الجودة ، أم أنه 180 درجة كاملة عما يتحولون إليه عادة؟ ستتطلب الطريقة التي تتعامل بها مع فوضى كبيرة نهجًا مختلفًا كثيرًا عن الطريقة التي تتعامل بها مع شخص ما كان مخيباً للآمال لبعض الوقت.
أيضًا ، هل هناك اتجاه يمكنك الانسحاب منه فيما يتعلق بنوع العمل الذي يبدو أنه يناضل فيه ، أم أنه متسق تمامًا بغض النظر عن المهمة؟
"الأداء هو في الحقيقة مزيج من قدرة شخص ما ومدى دوافعه" ، يشرح ديفيس. لذلك يمكن أن تكون البيانات التاريخية مؤشرا جيدا على ما إذا كانت قدرتها أو دوافعها (أو أي شيء آخر) يعيقها.
وأخيرا ، ما هي شخصية هذا الشخص؟ هل عادة ما يكونون عرضة للنقد البناء ، أم أنهم يميلون إلى الدفاع عندما يتم سحبهم جانباً؟ سيساعدك معرفة الطريقة التي تعاملت بها سابقًا مع التعليقات في تحديد استراتيجيتك. "تحديد الحمض النووي للشخص. هذه هي الطريقة التي تؤثر على الناس. يقول ديفيس: "لأن ما يعمل على ستيفن لن يعمل على أليس".
النظر في دورك الخاص
إذا كنت رئيسًا لهذا الشخص ، فمن وظيفتك أن تدعمه وتوجهه نحو النجاح - لذلك إذا كان يكافح ، اسأل نفسك عما إذا كان هناك شيء يمكنك القيام به بطريقة مختلفة أيضًا. يساعدك التعرف على الاحتمالات على التخلص مما إذا كانت مشكلة لك أو مشكلة لها أو جزءًا من كليهما (النتيجة الأكثر شيوعًا للأسف).
على سبيل المثال ، يمكن أن تكون لديك توقعات كبيرة بأن فريقك ليس على دراية بها. يقول فاسرمان: "قد يكون بعض المهنيين من أصحاب الكمال أو يفرضون معاييرهم الشخصية على عمل الآخرين ويعتبرون العمل قذرًا على الرغم من أن هذا قد لا يكون حقيقةً". لذا ، في حين أن شيئًا ما يبدو غير مرغوب فيه بالنسبة لك ، إلا أنه قد يبدو متطورًا في نظر الموظف.
بشكل عام ، يقول ديفيس ، من المهم حقًا أن يفهم الجميع ما هي توقعاتك. إذا كان أداء هذا الشخص ضعيفًا لأن توجيهاتك لم تكن واضحة ، فستحتاج إلى تكرار ما تبحث عنه بالضبط. إذا كانت الأسباب التي تجعلهم يواجهون صعوبات تتعلق بمزيد من الافتقار إلى الدعم أو المهارات اللازمة للقيام بهذه المهمة ، فقد تحتاج إلى تعديل توقعاتك ومستوى التوجيه لديك للقيام بالمهام المستقبلية.
طرح أسئلة مدروس
عندما تقابل ، ستحتاج إلى البحث قليلاً للوصول إلى أسفل الموقف - ما يحدث ، وما يفهمونه بشأن أدائهم ، ولماذا يتخذون القرارات التي يتخذونها ، وما هي توقعاتهم المشروع.
يقول فاسرمان: "سأبدأ فقط بالسؤال عن شعور الموظف بشأن تقدمه وعمله" للحصول على الكرة. من خلال السماح لهم بقيادة المحادثة ، تشرح ، قد يتوصلون أيضًا إلى استنتاجهم بأن شيئًا ما ليس صحيحًا تمامًا.
على سبيل المثال ، قد تقول:
أو،
انتبه فعليًا وأظهر اهتمامًا بما يقوله لك الشخص ردًا على هذه الأسئلة. ربما يحتاجون إلى موارد أخرى ، أشخاص آخرون لمساعدتهم. يقول ديفيز: "ربما يشعرون وكأنهم قد تم تجاهلهم ، أو أنهم ليس لديهم دعم". من خلال إظهار أنك تأخذ إجاباتهم على محمل الجد ، فمن المرجح أن تشعر بمزيد من الراحة عند الانفتاح وتلقي التعليقات - الآن وبعد ذلك.
أعط أمثلة (ولكن تجنب أن تكون متهماً)
من المحتمل أن يكون لديهم بصدق إجابة عن سبب عدم تلبية عملهم للتوقعات ، أو عدم رؤية أي مشكلة في العمل الذي يقومون به.
في هذه الحالة ، ستحتاج إلى تقديم "أمثلة ذات صلة يمكنك الإشارة إليها بدلاً من أن تكون غامضة" ، كما يقول واسرمان. ما هو بالضبط الخطأ في ما قاموا به ، وما هو المفترض في الواقع أن تبدو؟ ولماذا يفترض أن ننظر بهذه الطريقة؟
إذا كان ما يفعلونه يؤثر على الآخرين (إلى جانبكم) ، فأنت تريد أن تذكر ذلك - وإن كان بعناية - كذلك. "في بعض الأحيان بعد معالجة الركود ، قد لا يدرك العامل أهمية أو شدة أخطائهم. يوضح Wasserman "دون أن يكون متهماً ، يمكنك أن توضح للعامل كيف يؤثر هذا النوع من العمل السيئ على الآخرين في الشركة وعلى صورة الشركة بشكل عام". للقيام بذلك بفعالية ، ستحتاج إلى تجنب استخدام "لغة عدوانية ، أو اتهام ، أو في البداية تعيين اللوم المباشر" تضيف. بدلاً من القول ، "لقد افسدت" ، سترغب في التوضيح ، "إليك كيفية إنشاء".
(أيضًا ، لا تقل أن عملهم "قذر" - فالكلمة نفسها يمكن أن تُفسر سلبًا على الطرف المتلقي ، خاصةً إذا كان الشخص لا يرى أن ناتجهم ناتج عن الكسل أو الإهمال.)
أخيرًا ، ذكّرهم أنك تهتم بنموهم ونجاحهم. أنت تعلم أن هذا الشخص ربما يرغب في الارتقاء في دوره - لذا ، أوضح أن متابعة التغييرات التي أجريتها ستساعد في الوصول إليها.
دعونا نضع كل هذا موضع التنفيذ. لنفترض أن تقريرك المباشر يستمر في تشغيل المستندات سريعة المظهر ، مما يتسبب في ضرورة إعادة إرسالها قبل إرسالها إلى العميل. يمكنك قول ما يلي:
من الممكن أن يكون مجرد إجراء هذا الكلام كافياً لإعادة الشخص إلى المسار الصحيح - يمكن أن تؤدي ركلة في المؤخرة إلى عجائب لشخص يبحر. ولكن حتى لو تطلب الأمر منك إعادة صياغة بعض الطرق التي تتعاونون بها ، فستظهر لكما قوة أكبر.
إبقاء العين على تقدمهم
يشدد Wasserman على أنه حتى بعد أن تجاذب أطراف الحديث وتوصل إلى خطة ، يجب عليك تتبع تقدمهم وتسجيل الوصول من وقت لآخر - تقديم الملاحظات وإعادة تعديل استراتيجيتك وتقديم الحلول. الأهم من ذلك ، إذا استمر الركود ، فسوف تحتاج إلى توضيح أن هناك عواقب على أفعالهم - سواء تم وضعه على خطة تحسين الأداء أو التخلي عنها.
لكن أعطهم الفرصة لإثبات أنفسهم أيضًا. إذا بدأوا على الفور في إظهار التحسن على نطاق صغير ، اعترف بذلك. ستشجع المجاملات والتعزيز الإيجابي الشخص على مواصلة العمل الجيد - مما يجعل عملك أسهل بكثير.
