لقد رأينا جميعًا حدوث ذلك: اجتماعات مغلقة. المديرين التنفيذيين يتجولون مع الفكين المشدودة. فريق من اثنين أو ثلاثة يهمس فيما بينهم حول ما قد يحدث.
عندما تمر شركتك بفترة من الأزمات ، فإن الاضطرابات ، أو حتى التغيير فقط - يمكن أن يؤدي عدم اليقين والثرثرة التي تلا ذلك إلى عرقلة الإنتاجية وتحفيز الطوربيد وخفض الروح المعنوية على جميع المستويات. ولكن كمدير ، من واجباتك أن تبقي فريقك سعيدًا وأدائه في أفضل حالاته.
لذا ، عندما تعرف ما الذي يضرب المروحة من حولك ، كيف يمكنك أن تبقي هادئًا وتستمر؟
بغض النظر عن ما يحدث - سواء كان تغييرًا جيدًا أو أخبارًا سيئة أو شيءًا غير معروف تمامًا - إليك كيفية معالجة الفوضى مع فريقك والحفاظ على ثرثرة وإرجاع الجميع إلى العمل.
الأزمة المستوى 1: التغيير يحدث
حتى لو لم يكن ما يحدث شيئًا سيئًا - على سبيل المثال ، فإن شركتك تكتسب منافسًا أصغر أو تحصل على مدير تنفيذي جديد - أي نوع من التغيير يميل إلى توليد عدم اليقين والخوف وانخفاض الروح المعنوية.
لذا ، فإن أفضل ما يمكنك القيام به في هذه الحالة هو مناقشة الموقف بشكل استباقي مع فريقك (على الأقل ، بقدر ما يسمح لك بذلك) ، ومشاركة كل ما تعرفه حول ما يحدث.
الأهم من ذلك ، لا تزال إيجابية حول هذا الموضوع. على سبيل المثال ، إذا كانت شركتك تفكر في التوسع في سوق جديد ، فعليك تقديم دعم إيجابي لهذا القرار ، أو إذا كان لديك بيانات أو دراسات تاريخية تُظهر أنها تعمل لصالح شركات مماثلة ، فقم بمشاركتها. إذا انضم مدير تنفيذي جديد ، فلا تركز على التغييرات التنظيمية التي يجب عليك مواجهتها - بدلاً من ذلك ، قم بمشاركة المعلومات حول سجل هذا الشخص الرائع في الشركات الأخرى وما قد يفعله هو أو هي لصالح شركتك.
إذا بقيت أنت ، المدير ، إيجابيًا ووفرت أسبابًا مقنعة للانضمام إلى التغييرات ، فسيكون من الصعب على موظفيك نشر موقف سلبي في جميع أنحاء المؤسسة.
الأزمة المستوى 2: المجهول يحدث
شيء كبير يحدث - أنت فقط لا تعرف ما هو عليه الآن. (أو ، أنت تعرف ما هو عليه - ليس لديك كل التفاصيل.)
في هذه الحالة ، تذكر أن الشائعات تبدأ في الدوران عندما يدرك الناس أن هناك شيئًا ما يحدث ، لكن لا أحد يعالج هذه المشكلة بشكل مباشر. لذلك ، لإحباط الثرثرة ، من المهم أن تكون مقدمًا ومناقشة ما تعرفه مع فريقك.
حتى لو لم يكن لديك كل التفاصيل ، فلا بأس بذلك. جرب شيئًا مثل ، "أعلم أنك ربما تسمع شائعات حول جولة محتملة من تسريح العمال. ليس لدي الكثير من المعلومات حول ما يجري ، لكن يمكنني أن أخبرك أن المبيعات انخفضت لمدة ثلاثة أرباع متتالية ، وأن الفريق التنفيذي يحاول تحديد ميزانية الربع الرابع. "أو ، إذا كنت قادراً على طمأنة فريقك عن أي أخبار سلبية ، افعل ذلك.
أيضًا ، امنحهم جدولًا زمنيًا متوقعًا للوقت الذي سيتم فيه نشر المزيد من المعلومات - أو عندما تخطط لتحديثها مرة أخرى. من خلال إعطاء موظفيك بعض الحقائق الحقيقية والطمأنينة والإطار الزمني لمزيد من النقاش المفتوح ، يمكنك تخفيف الحاجة إلى القيل والقال للحصول على معلومات. (وفي هذه الأثناء ، يمكنك أن تطلب من أعضاء الفريق التوقف عن مناقشة الأخبار حتى الإعلان العام والرد عليك بأي أسئلة محددة.)
قد ترغب أيضًا في مشاركة اهتمامات موظفيك مع رئيسك في العمل ، وإخباره أو إدراكها بأن الشائعات تطفو على السطح ، واقترح أن تعالج الإدارة العليا هذه المشكلات مع الشركة بأكملها (عند الاقتضاء). حتى إذا لم تتمكن الشركات العليا من إعطاء إجابات محددة لكل سؤال ، فإن سياسة الباب المفتوح التي تتجاوز حدودك ستزيد الثقة داخل الشركة ككل.
الأزمة المستوى 3: الأسوأ يحدث
في بعض الأحيان ، أنت تعرف ما يحدث. في بعض الأحيان ، والخبر هو حقا بهذا السوء. وفي هذه الحالات ، يتم تطبيق نصيحة مشابهة إلى حد ما.
عندما تعلم أن هناك تغييراً هائلاً يتدفق على خط الأنابيب ، لا سيما التغيير السلبي ، يجب أن تكون منفتحاً قدر الإمكان مع موظفيك. حتى لو كانت الأخبار سيئة ، فمن الأفضل عادة أن تأتي هذه التفاصيل منك ، وليس من خلال مكتب العنب (وبشكل مثالي ، عاجلاً وليس آجلاً).
لقد عانيت شخصياً من آثار الأخبار السلبية على مستوى الشركة عندما عملت في شركة ناشئة كخريج جامعي جديد. لعدة أشهر ، بدا الأمر وكأن الأمور لم تكن على ما يرام. كلنا كنا نتكهن بإغلاق الشركة ، الأمر الذي أدى إلى انعدام تام للمشاركة من جانبنا. كنا نظهر متأخرا ، نتجنب الركود ، ونحاول البحث عن وظيفة أخرى على الخبيث.
أخيرًا ، جاء مديرنا إلينا وأخبرنا بصراحة أن نعم ، كانت الشركة مغلقة. لقد أعطانا إشعارًا مدته 30 يومًا ، وقدم إشارة قوية نيابة عن نفسه والمالك ، وسمح لنا باستخدام المكتب لإرسال السير الذاتية والبحث عن وظيفة جديدة.
هذا مثال صارخ ، لكن النقطة المهمة هي: على الرغم من أنه كان مضطرًا لتأكيد الأخبار السلبية ، إلا أنه كان من الأفضل لنا أن نعرف ما كان يحدث بدلاً من الاستمرار في التكهن به. بالإضافة إلى ذلك ، كنا أكثر حماسا للعودة إلى العمل ولإنهاء المشاريع المتميزة خلال الفترة المتبقية من وقتنا هناك بمجرد أن نعرف ما يجري.
يمكن أن تكون الإدارة في وقت التغيير أو الأزمة أمرًا صعبًا ، ولكن من المهم معالجة عدم اليقين والسلبية بأسرع ما يمكن ودقة وصدق قدر الإمكان. من خلال تشجيع الشفافية بين فريقك وعبر المؤسسة ، يمكنك تقليل تأثير الموقف على عملك.
